Qué significan los despidos de Spotify para una carrera en UXR

Mayo, 2024

Meltem Coskun, investigadora de UX, analiza las implicaciones para los profesionales en roles no esenciales para el negocio, como los de investigación en UX y plantea cuestiones sobre cómo invertir de manera diferente en las carreras de investigación.

El reciente despido de 1,500 empleados por parte de Spotify, a pesar de estar teniendo beneficios, indica un cambio en cómo vemos roles como  el de la investigación UX en la industria tecnológica. Estableciendo paralelismos con el trabajo estacional, exploro las implicaciones para profesionales en roles no cruciales para el negocio como el nuestro y planteo preguntas controvertidas sobre invertir de manera diferente en nuestras carreras de investigación.

Hace unos días (varios meses, por la fecha de esta traducción), el cofundador y CEO de Spotify, Daniel Ek, hizo público este comunicado para anunciar que reduciría su plantilla en un 17% . Ek dijo lo siguiente:

“Reconozco que esto afectará a un número de personas que han hecho valiosas contribuciones a la compañía. Sinceramente, nos dejarán muchas personas inteligentes, con talento y muy trabajadoras. Para los que se van, somos una empresa mejor gracias a vuestra dedicación y trabajo duro. Gracias por compartir vuestro talento con nosotros. Espero que sepáis que vuestras contribuciones han tenido un profundo impacto en más de 500 millones de personas y en millones de artistas, creadores y autores de todo el mundo”.

Lo que resulta evidente es que estos despidos no se deben únicamente a méritos individuales, sino a un movimiento estratégico hacia un futuro más eficiente en el uso de recursos. Ek hace hincapié en el retorno a las raíces de Spotify y subraya la necesidad de un incesante ingenioen un entorno en el que las operaciones ágiles ya no son una opción, sino una necesidad. Así lo ha explicado:

“La decisión de reducir el tamaño de nuestro equipo es un paso difícil pero crucial para forjar un Spotify más fuerte y eficiente para el futuro. Pero también pone de manifiesto que tenemos que cambiar nuestra forma de trabajar. En los inicios de Spotify, nuestro éxito se ganó a pulso. Contábamos con recursos limitados y teníamos que sacar el máximo partido de cada activo. Nuestro ingenio y creatividad eran lo que nos diferenciaba. A medida que hemos ido creciendo, nos hemos alejado demasiado de este principio básico de la inventiva/ del ingenio. El Spotify del mañana debe definirse por su incesante inventiva a la hora de operar, innovar y resolver problemas. Este tipo de ingenio trasciende la definición básica: se trata de prepararnos para nuestra siguiente fase, en la que ser ágiles no es sólo una opción, sino una necesidad”.

El ingenio como necesidad, en palabras de Ek, no es sorprendente a la vista de las cifras. Por ejemplo, los archivos SEC de Spotify muestran que sólo un ínfimo porcentaje de los ingresos de la empresa en el tercer trimestre de 2023 acaba como beneficio operativo. Aunque puede haber poco margen para negociar con los sellos discográficos y otros titulares de derechos, parece haber una mayor oportunidad de reducir al mínimo otros costes fijos, como la plantilla, para aumentar el beneficio neto.

Situando los puestos de apoyo en tecnología como UXR como trabajo estacional 

Al leer estas cifras, muchas personas podrían decir que Spotify debería haber contratado a menos personas en primer lugar.

Yo no creo así. Si establecemos paralelismos entre el enfoque de Spotify a la hora de contratar y despedir y la dinámica del trabajo estacional, vemos lo siguiente: El crecimiento rápido que requería una multitud de puestos, incluidos UXR, refleja el exceso de mano de obra durante las temporadas pico en la agricultura. Sin embargo, a medida que la necesidad de innovación masiva disminuye, queda un equipo más reducido y adaptable, un concepto que recuerda el empleo estacional.

Si observamos detenidamente el papel de UXR, observamos las dificultades para mostrar impacto y retorno de la inversión (ROI). Esto nos lleva a replantearnos nuestra posición, preguntándonos si somos realmente indispensables o simplemente formamos parte de una demanda cíclica de innovación.

Que los agricultores recojan las cosechas en otoño podría ser una práctica no muy alejada de que los investigadores aporten ideas para fundamentar decisiones clave. Pero una vez fijada la estrategia y tomadas las decisiones importantes, los no investigadores o solo unos pocos investigadores a tiempo completo podrían ser necesarios para mantener sus funciones cotidianas sin un equipo mayor.

Los cálculos de despidos de fDi de la plantilla total de Spotify parecen corroborar esta visión.

Para ser honesta, mientras escribo este artículo, Spotify no ha hecho público qué regiones o qué puestos se verán afectados.

Sin embargo, siendo conscientes de que la enorme expansión de Spotify desde 2016 se centró en la investigación y el desarrollo (I+D), es lógico sugerir que una parte significativa de la plantilla afectada por los despidos en 2023 (mostrada en rojo en el gráfico siguiente) procede de la función de I+D.

¿Por qué trabajadores temporales y no consultores?

Al comparar puestos tecnológicos no cruciales para el negocio, como la investigación UX, con el trabajo estacional en lugar de la consultoría, hago hincapié en la falta de una red de seguridad para estos trabajadores temporales.

A diferencia de los consultores, que se centran en el cliente, los empleados tecnológicos pueden sentirse parte del equipo hasta que se producen despidos, lo que supone incertidumbre, miedo y baja autoestima (por ejemplo, puede que no estés de acuerdo conmigo, y si es así, por favor, desafíame en la sección de comentarios).

Invertir en la identidad de UXR

Como profesionales en UXR, ¿deberíamos percibirnos como activos indispensables o contribuyentes adaptables preparados para la próxima ola de innovación? Aprovechemos  las siguientes preguntas para explorar los matices de esta crisis identitaria y construir una trayectoria profesional más consciente y sostenible.

¿Cómo podemos conectr con empresas cuya dirección necesita responder al tipo de preguntas para las que los/las investigadores/as estamos capacitados y formados? 

Hace unos meses, Erika Hall publicó este mensaje en LinkedIn:

Esta afirmación, sofisticada en su sencillez, parece atemporal. Sin embargo, resulta especialmente pertinente en el panorama tecnológico actual y en casos como los recientes despidos de Spotify, que afectan en gran medida a funciones de apoyo como la investigación. Una empresa tecnológica siempre necesitará a alguien que codifique. Pero en tiempos de recursos y de estructura ágil, puede que realmente haya menos interés en aprender.

Aunque no estoy en desacuerdo con Hall, reconozco que el debate va más allá de categorizar a las organizaciones como las que están preparadas para aprender y las que no. Más bien, una categorización más interesante podría ser: Organizaciones que necesitan responder a sus grandes preguntas ahora mismo y las que ya han respondido a sus grandes preguntas. También hay otra categoría de organizaciones a las que no les importan esas grandes preguntas.

En ese sentido, vale la pena preguntarnos a nosotros mismos y a los responsables de contratación lo siguiente para entender si las organizaciones en las que consideramos trabajar están atravesando una fase favorable a la investigación:

¿Tienen ya contestadas sus preguntas estratégicas? ¿Han hecho ya sus grandes apuestas? ¿Han decidido ya hacia dónde quieren ir y cómo? ¿Qué grado de incertidumbre maneja el nivel ejecutivo?

Las organizaciones que no están en una fase de aprendizaje pueden contentarse con realizar pruebas A/B de todo. O puede que se conformen con que personas que no son investigadores

no investigadores teniendo conversaciones con sus usuarios. Incluso si por alguna razón este tipo de organizaciones contrataran investigadores de UX a tiempo completo, es obvio que serían los primeros en irse cuando cambien las estaciones.

Es por eso que vale la pena priorizar, antes de aceptar cualquier oferta de trabajo, o incluso invertir tiempo para pasar en un proceso de selección, las empresas donde hay una necesidad genuina de contratar investigadores. Si hay preguntas fundamentales que necesitan respuestas, nuestro papel como UXR podría estar lo suficientemente cerca de ser crucial para el negocio. De lo contrario, incluso si se nos ofrece un salario alto, fácilmente seríamos los primeros en ser despedidos para reducir gastos.

Como UXR. ¿qué más podemos hacer que no esté obviamente dentro de nuestro alcance? 

Encontrar espacio en lo que los ejecutivos ahora llaman una estructura ágil es difícil para roles de apoyo porque requiere construir una relación directa con la creación de impacto. El impacto, un término vago por naturaleza, tiende a reducirse a la generación de ingresos en empresas con ánimo de lucro. La medida en que alguien puede reclamar directamente la autoría de la generación de ingresos es el impacto que puede argumentar que tiene.

Ek de Spotify lo dice en sus propias palabras:

"Hoy en día, todavía tenemos demasiadas personas dedicadas al trabajo de apoyo e incluso realizando trabajo alrededor del trabajo en lugar de contribuir a oportunidades con un impacto real".

Los ingenieros codifican. Los diseñadores diseñan. Los investigadores aportan información que, en el peor de los casos, es irrelevante o ya conocida y, en el mejor, útil y nueva, ayudan a tomar mejores decisiones. Pero quienes toman las decisiones son los ejecutivos de las empresas o los jefes de producto. No suelen ser los propios investigadores de UX. En ese caso, a menos que la empresa tenga una sólida cultura de trabajo en equipo, el trabajo de los investigadores de UX puede ser desestimado y los responsables de la toma de decisiones podrían atribuirse el mérito de la generación de valor.

Entonces, las preguntas persisten:

¿Qué más pueden hacer l@s UXR además de generar información que pueda crear impacto de manera más directa? ¿Hay algo que podamos hacer con nuestras habilidades y experiencia que no esté obviamente dentro de nuestro alcance? ¿Podemos formular nuestro trabajo de manera que pueda justificar su lugar en una estructura ágil?

Merece la pena estudiar con detenimiento a nuestras stakeholders de negocio, estrategia y producto para averiguar qué les bloquea.

¿Qué les importa pero les resulta difícil hacer por sí mismos? ¿Podemos reclamar ese cuerpo de trabajo, incluso si eso no recae en lo que se conoce como nuestro alcance (por ejemplo, cosas que podemos hacer cuando el trabajo típico de investigación de UX está fuera de temporada)?

Puede que tengamos que aprender y perfeccionar nuestras habilidades en áreas en las que necesitamos dominar un nuevo vocabulario o nuevas formas de pensar sobre nuestros usuarios y nuestra organización. Pero siempre que trabajemos de manera que maximicemos nuestras capacidades como investigadores, podemos agregar nuevas habilidades y experiencias en nuestro haber.

¿Qué se necesita para construir relaciones en el sector tecnológico de modo que podamos tener una transición fluida a nuestro próximo trabajo antes o alrededor de cuando ocurre un despido?

No podemos dar nuestro trabajo por sentado, sobretodo si desempeñamos una función de apoyo. No importa si hemos tenido unas evaluaciones de rendimiento estelares o si nuestra organización tiene un informe de beneficios positivo.

Entonces, vale la pena forjar relaciones mucho antes de que cambien las estaciones (por ejemplo, mientras todavía estamos cosechando los cultivos en otoño). Preguntas como ésta podrían ayudar:

¿Quiénes son las personas con las que me gustaría trabajar en el futuro (por ejemplo, personalidades conocidas que son conocidas, así como personas que han trabajado conmigo antes, que haya participado conmigo en coferencias o en internet ¿Quiénes son los cazatalentos o reclutadores que vale la pena construir una relación de trabajo independiente de si un proceso de contratación funciona o no? ¿De quién puedo aprender? ¿A quién le interesa alcanzar un objetivo en el que yo pueda ayudar?

En resumen, merece la pena nutrir nuestra red antes de que se produzca un despido, tanto para enterarnos antes de las oportunidades como para conseguir referencias.

En este artículo, he compartido cómo el despido más reciente en Spotify fue revelador para personas en roles no cruciales el negocio como la investigación de UX. Hizo que nuestros esfuerzos parecieran más como trabajo estacional, mostrándonos que factores como el tipo de preguntas que una organización necesita responder importan más que nuestros rendimientos.

Teniendo eso en cuenta, he ofrecido algunas preguntas que deberíamos hacernos si queremos crecer como UXR en organizaciones tecnológicas por ejemplo, en lugar de pasar a un puesto totalmente distinto dentro de la tecnología o investigar en un entorno diferente, como el académico, las ONG, etc.).

Al igual que Ek de Spotify, también diré sin tapujos: Podemos hacernos todas estas preguntas, reflexionar sobre ellas y elaborar una hoja de ruta para nosotros mismos.

Sin embargo, es posible que sigamos sintiendo la ansiedad de vernos restringidos por los límites de los puestos de apoyo y que temamos vernos afectados por la próxima oleada de despidos.

Incluso si ese fuera el caso, ser intencional sobre cómo invertir mejor en nuestras carreras de investigación de UX y cómo identificar oportunidades de trabajo y recursos ayudaría para enfrentar los desafíos que tenemos por delante.

Meltem Naz Kaso Coskun es una Líder de UXR con una década de experiencia que ahora ofrece coaching y seminarios web. Encuéntrala en Mel’s Tech Writing Lab.